Санкт-Петербург
Москва
7 февраля 2017

Управление коммуникациями в организации

Управление коммуникациями в организации – вопрос, интересующий многих. Как руководителю добиться от сотрудников исполнения поставленных задач? Как добиться понимания между сотрудниками и руководителем?

В рамках собственного внутрифирменного опыта мы используем три принципа:

  1. Набирать в команду людей с созвучным мировоззрением (сюда входят и жизненные установки, и вопросы порядочности, и отношение к делу и т.д.) – в таком коллективе конфликтов на порядок меньше, решаются они в основном “сами”.

  2. Давать людям задачи в соответствии со спецификой их мышления и навыков – мозг, как и мышцы тренируется на определенные задачи (футболист не обязан хорошо играть в хоккей, а пианист быстро печатать на компьютере). Человек прекрасно справляющийся с одним типом задач, может страшно “тормозить” на задачах другого типа, даже если они проще.

  3. Использовать бесструктурное управление – создание среды (ситуативной, информационной), которая побуждает/принуждает сотрудников самим принимать необходимые решения.

Эти три принципа относятся к концептуальному уровню управления, поэтому выглядят довольно общими и на получение результата их применения нужно время. Но если их практиковать постоянно, то приучаешься пользоваться ими “на автомате”, как водитель дорожными знаками. В итоге, управляемость организации значительно возрастает и становится более устойчивой.

Управление – в самом общем смысле – это движение (передача) информации. (См. также Что такое «управление» и «система управления»? и «Путь» и «скорость» в системе управления). Коммуникации – в самом общем смысле – это тоже передача информации от одного объекта другому, причём любым способом, не только посредством личного и тем более словесного общения. Поэтому технически это одно и то же, но с разными целями: цель “передачи информации как коммуникации” – чтобы объект информацию понял, а цель “передачи информации как управления” – чтобы объект совершил (осознанно, неосознанно, прямо сейчас, когда-то потом и т.д.) какие-то действия. Однако грань тут очень тонкая – мы коммуницируем-коммуницируем, а в итоге понятая информация побуждает к действию – коммуникация перешла в управление.

Невербальные коммуникации гораздо эффективнее вербальных, так же как и бесструктурное управление эффективнее структурного. Но и то и другое сложнее своих “обычных” визави и имеет бОльшую инерцию – медленнее запускается, но дольше и мощнее действует. Идеальные коммуникации – понимать друг друга без слов, идеальное управление – генерировать инициативу подчиненных нужном русле.

Структурное управление — это директивное направление информации, т.е. приказы. Чтобы отдавать приказы нужны начальники, т.е. оргструктура. Поэтому управление структурное – посредством структуры.

Бесструктурное управление — это циркулярное направление информации, т.е. запуск информации в среду. Для это структура не нужна (она может и быть, но не используется). Поэтому управление бесструктурное.

Если схематично описать процесс управления, то управленец должен (этап постановки целей – “где мы есть?, где хотим быть? как туда добраться?” – сейчас опустим):

  1. Определить является ли система для управленца предсказуемой (может ли он оценить в каких ситуациях как и с какой вероятностью поведет себя система), если нет, то управлять такой системой для него невозможно;

  2. Если да, то является ли она для него управляемой т.е. в состоянии ли он создавать – структурно или бесструктурно – ситуации, поведение системы в которых для него предсказуемо и благоприятно (умение управлять с неблагоприятным результатом не рассматриваем как бесполезное);

  3. medium

  4. Оценить среду, окружающую систему — среда это индивидуальные и коллективные субъекты вне системы, которые влияют – т.е. в какой-то степени управляют – на систему;

  5. В классическом менеджменте эти три пункта обычно не рассматриваются – считается, что если Вы решили управлять, то Вы – начальник, а если Вы начальник, то система для Вас управляема в силу подчиненности. В лучшем случае система и среда рассматриваются как пассивная данность, а не как активно действующие управленцы.

  6. Оценить способна ли система в принципе осуществить желаемые действия (рыбы по деревьям не умеют лазить, как ни управляй);

  7. Определить обеспечена ли система необходимыми ресурсами для реализации своей способности (люди лазают по деревьям при наличии определенного снаряжения);

  8. Смоделировать возможные варианты поведения системы (и оценить вероятности этих вариантов) на несколько шагов вперед, а именно до прихода к однозначно желаемому или однозначно неприемлемому результату (если Вы не в состоянии провести такое моделирование – Вы запускаете неуправляемый процесс).

  9. В классическом менеджменте этот пункт тоже обделен вниманием.

  10. Выполнив управленческое действие, Вы должны получить обратную связь — отклик системы, позволяющий понять, какой результат имело Ваше воздействие.

Разница между структурным и бесструктурным управлением состоит в том, что при бесструктурном управлении:

  • Вы не “рулите” системой непосредственно, а создаете предпосылки для нужно Вам “самоуправления”, поэтому значительно возрастает важность правильного оценивания системы, среды и результатов управления;

  • Чтобы “самоуправиться” системе нужно время, поэтому бесструктурное управление всегда опережающее (Вы же не ситуацией управляете, а предпосылками к ней).

Почему люди не коммуницируют? Это вопрос корпоративной культуры (атмосферы в коллективе) – многие вопросы об улучшении коммуникаций в значительной степени закрывает построение “правильной” корпоративной культуры.

Типичной чертой многих современных компаний в России (особенно чисто коммерческих) является отсутствие вовлечённости (как реализуемого на практике желания работать как можно лучше) сотрудников в процесс по причине отсутствия мотива (глубинной мотивации). Предпринятые нашими партнерами социологические исследования различных коллективов и наши теоретические выводы дали следующую картину. Русскому человеку:

  1. Необходимо совпадение смысла существования предприятия со смыслом его собственной жизни;

  2. Необходимо получать удовлетворение (не удовольствие!) не только от результата, но от самого процесса труда (иногда это даже важнее);

  3. Необходима справедливость (“по понятиям”, а не по закону).

Это свойство нашего менталитета, нашей культуры. Именно поэтому в России не работают ни западные, ни японские системы мотивации — они заточены под другой менталитет.

Проведенные исследования показали, что существует неудовлетворенный социальный запрос:

  • Служения великому (высокие цели);

  • Причастности к созданию значимого (созидательный общественно полезный труд);

  • Жизни в формате “мне не все равно” (вовлечённость);

  • Человечных взаимоотношений (доверие, морально-нравственное поведение);

  • Справедливости (жизнь по совести).

Эксперименты на предприятиях показали, что удовлетворение этих запросов дает выход огромному потенциалу созидательной творческой энергии. Т.е. потенциал повышения эффективности компаний есть и огромный. Вместе с тем практически нет точек его приложения. Результат этих работ оформился в многоэтапный проект “Проект построения устойчивой, автономной, созидательной корпоративной культуры на предприятии / в организации”, включающий в себя:

  1. Высвобождение творческого потенциала коллектива (через удовлетворение перечисленных запросов);

  2. Направление его в созидательное русло (чтобы не сжечь энтузиазм впустую);

  3. Создание этого русла, т. к., как было отмечено выше, точек приложения как правило нет;

  4. Создание среды (построенной на профессионализме и преемственности), поддерживающей запущенные процессы.

Возвращаясь к вопросу коммуникаций в коллективе: построение такой культуры меняет атмосферу в коллективе, повышает вовлечённость в процессы, поэтому многие коммуникативные проблемы «отваливаются» сами. Нежелание “коммуницировать” на тему работы происходит в том числе от отсутствия мотива заниматься этой работой и от многовариантного расслоения коллектива на «элиту» и «простых смертных» – оба эти недостатка устраняются в описанной выше корпоративной культуре.

Необходимо однако отметить, что проект представляет собой не коробочное решение, а запуск совместно с коллективом процесса непрерывного развития. Кроме того не во всех организациях эта культура возможна в принципе — итогом деятельности организации должна быть реальная польза для общества.

Нахабцев А.В.

Генеральный директор ООО «БиНом»

Наши специалисты реализовали проекты для: