Санкт-Петербург
Москва
20 мая 2016

Мотивация отдела продаж

На современном рынка качество работы отдела продаж практически полностью определяет прибыльность компании. Клиент вслед за качеством продукции обращает внимание на качество обслуживания: ненавязчивость, информативность, своевременность и доброжелательность — вот ключевые характеристики.

С точки зрения владельца бизнеса, помимо реализации продажи работа менеджера должна реализовывать различные цели компании (выход на новые рынки, масштабирование размеров клиентов). Сам же продавец должен иметь вдохновение для продажи товара, а именно понимание нужности своей работы для общества, для компании, а также для самого себя.

Какие только механизмы стимулирования работы не применяются к сотрудникам отдела продаж: материальное и нематериальное стимулирование, психологические тренинги и ролевые игры. Однако за редким исключением можно выявить четкую формализованную модель системы мотивации. В интернет-пространстве опубликована масса статей на тему мотивации отдела продаж. И в общем и целом все понятно («я все ловлю на лету»), но «что конкретно Вы имели в виду?»!

В данной статье мы поговорим о формализации модели системы мотивации. Прежде всего речь идет о материальном стимулировании. Однако, понимая важность нематериальных стимулов, вопросы связанные с ними, мы бы хотели осветить в отдельной статье.

Итак, резюмируем основные вопросы, которые стоят перед моделью системы мотивации:

 

  • Как связать цели компании и личные цели продавца?

  • По каким параметрам оценивать работу отдельного сотрудника и всего отдела?

  • В какой мере каждый из оцениваемых параметров должен участвовать в модели и не будет ли противоречий между параметрами?

  • И вообще хорошо оценку работы сотрудника свести к одному интегрированному показателю!

 

 

Ниже мы описали последовательность шагов, необходимых для построения системы мотивации, с учетом поставленных вопросов и задач.

Шаг 1. Выявление целей компании.

Данный шаг является ключевым. Именно на данном этапе руководство должно отрегулировать свои компасы, четко сформулировать миссию компании и средства для функционирования в соответствии с выбранным направлением движения.

Для отдела продаж могут быть сформулированы разнообразные цели: увеличение прибыли за счет растущего потока клиентов, формирование стабильного портфеля клиентов, получение прибыли за счет крупных клиентов, максимизация эффективности сделки, максимизация эффективности затрат ресурсов компании (в т.ч. рабочего времени). На данном этапе требуется сформулировать все возможные цели и задачи и упорядочить их по мере приоритености. На первых местах стоят наиболее предпочтительные цели, на последних — цели, от которых можно отказаться в первую очередь.

В качестве целей выбираются качественные ориентиры движения. Для того, чтобы реализовать их в работе необходимо перевести качественные характеристики в количественные. Это осуществляется на последующих этапах.

Шаг 2. Описание бизнес-процесса продаж.

Любой бизнес-процесс описывает деятельность компании или отдела, направленную на получение заданного результата. На данном шаге требуется определить все выполняемые процедуры и описать любым доступным способом: вербально или при помощи различных средств моделирования (см. Глоссарий). В описание необходимо включать работу со всеми бумажными и электронными документами, а также с базой CRM. В дальнейшем это подгонку отладку существующего документооборота и используемых электронных средств под разработанную систему мотивации.

Шаг 3. Выявление KPI для процесса продаж.

Далее по описанному бизнес-процессу следует определить ключевые точки взаимодействия с клиентом и сформировать для них показатели эффективности. В целом можно выделить следующие группы показателей:

  • количество результата (например, прибыль по сделкам);

  • качество результата (например, рентабельность сделки, коэффициент Парето);

  • количество процесса (например, количество исходящих звонков);

  • качество процесса (например, уровень конверсии запросов в продажи, время от поступления запроса до выставления счета).

Для каждого показателя необходимо определить соответствие целям компании (способствует или мешает достижению цели). Это помогает определить с каким знаком войдет показатель в итоговую формулу (с плюсом или минусом, в числителе или знаменателе). Иерархия целей, следовательно иерархия показателей, помогает дополнить формулу коэффициентами, определяющими необходимую степень влияния показателя на итоговый результат менеджера по продажам.

Шаг 4. Формирование интегрированного показателя.

С учетом связи между показателями и целями компании формируется итоговая формула. Формула определяется индивидуально для каждой компании с учетом особенностей целей и бизнес-процесса.

Сначала следует определить связи для групп показателей, а потом — связи между показателями внутри групп. Например, общий вид формулы может предстать в таком виде:

α [количество результата * качество результата] + β [количество процесса * качество процесса]

При формировании формулы следует помнить о различной размерности показателей. Следовательно, итоговый показатель должен получиться безразмерным и измеряться в баллах.

Шаг 5. Привязка интегрированного показателя к валюте и определение системы оплаты.

Баллы интегрированного показателя показывают вклад отдельного человека в достижение целей компании. Сумма показателей сотрудников в рамках подразделения отражает работу всего коллектива сотрудников. На ее основе можно сформировать систему мотивации начальника подразделения. Для более понятного отображения результата баллы следует привязать к валюте (рублю) на основе статистики работы отдела. Система оплаты — сдельная (определяется количеством баллов за месяц). Для обеспечения гарантий сотрудникам отдела продаж вводится неснижаемый минимум — аналог окладной части заработной платы — но, в отличие от оклада неснижаемый минимум является не выплачиваемой по умолчанию — «за факт присутствия на работе» — суммой, а «страховой выплатой» в случае, когда сотрудник не сумел обеспечить себе хотя бы минимальный заработок. Размер неснижаемого минимума устанавливается руководством компании.

Указанный интегрированный показатель также может быть использован для стимулирования качественного роста через премирование «рекордов».

В результате внедрения системы мотивации на основе предложенных принципов:

  • продавцы действуют соответственно целям компании;

  • продавец влияет на свою зарплату, сам ее полностью определяет (проявляется принцип «от каждого по способностям, каждому по труду»);

  • можно сравнивать работу разных сотрудников и проводить оценку, вводить грейды и премировать лучших;

  • можно проводить детальный анализ изменения продаж и выявлять внутренние причины их снижения.

Разработанную систему мотивации следует зафиксировать в регламенте, положении о системе мотивации и корпоративной информационной системе (документообороте и базе CRM).

Данный подход также может быть реализован для иных отделов, имеющих иную специализацию.

Наши специалисты реализовали проекты для: